“Já não chega ter um bom quarto. Tudo tem de ser uma experiência, uma memória”
Aberto, oficialmente, no dia 29 de novembro, o Hyatt Regency Lisboa, pretende trazer uma nova dinâmica à zona ribeirinha da capital do país. Hélder Martins, diretor-geral desta nova unidade, admite à Publituris Hotelaria que “não há nada parecido em Lisboa”. E em vez de experiências, salienta que pretende criar “memórias”.
Victor Jorge
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Aberto, oficialmente, no dia 29 de novembro, o Hyatt Regency Lisboa, pretende trazer uma nova dinâmica à zona ribeirinha da capital do país. Hélder Martins, diretor-geral desta nova unidade, admite à Publituris Hotelaria que “não há nada parecido em Lisboa”. E em vez de experiências, salienta que pretende criar “memórias”.
A marca Hyatt chegou a Portugal pelas mãos da United Investments Portugal e Fibeira, sobre a gestão da UIP Hospitality Management Company, num investimento de 70 milhões de euros. Com 204 quartos, dos quais 105 são suítes, o novo Hyatt Regency Lisboa pretende ser mais do que um hotel, agregando o VISEVERSA, um restaurante e bar ao estilo ‘grand-café’, o restaurante ZEST, o VISTA, espaço multiusos, estando para breve a inauguração de um restaurante de topo. Além disso, oferece o Serenity e o Active, tudo a pensar na saúde e bem-estar e fazer negócio através “da lealdade dos e com os clientes”.
O Hyatt Regency Lisboa abriu, oficialmente, portas, num investimento de 70 milhões de euros. A quem se destina este hotel?
Este hotel destina-se a todos os mercados. Quando analisamos os pontos de origem dos nossos clientes, conseguimos ver que Portugal também é um ponto de origem de clientes para os nossos hotéis, com muita “staycation”, mas, obviamente, que os mercados tradicionais europeus, desde logo Reino Unido, Espanha, França, serão os que terão mais impacto. Atualmente, no entanto, também o mercado dos Estados Unidos é um emissor cada vez maior. Recebemos muitos clientes também do Médio Oriente, da Ásia, do Japão.
Este mix de negócio entre o corporate e o lazer faz com que acabemos por ter clientes com pontos de origem diferenciados.
É esse mix de negócio que procuram?
Sim, estamos ao lado do Centro de Congressos de Lisboa, uma grande vantagem para apontar ao segmento de grupos, MICE e corporate, de quem faz trade na cidade, também estamos perto das embaixadas.
Obviamente que o lazer também é importante, até pelas características deste produto, sendo um hotel que tem a particularidade dos quartos se transformarem em apartamentos ou os apartamentos se transformarem em quartos, tendo o Serenity, o Active, um produto de lazer, de bem-estar, junto com a componente gastronómica que oferecemos e que vamos oferecer, até porque temos um ‘signature restaurant’ que irá abrir mais tarde. Estamos a desenvolver o plano 360 graus em termos do que irá ser o conceito.
Termos estas componentes todas dentro do mesmo ‘asset’, permite-nos ser um hotel que tem, obviamente, como prioridade o segmento de grupos e de corporate, mas também o ‘leisure’, porque temos todas as condições para isso.
Mas no lazer apontam para um target mais alto, de maior rendimento?
Sim, claramente. Até pela simbiose de produtos que temos, obviamente queremos apontar para o segmento médio alto, alto. A própria marca Hyatt posiciona-se nesse segmento, uma marca com muitíssimo prestígio.
Para fora, mas também para dentro
Como estão a promover esta unidade junto dos vossos potenciais clientes?
Temos diferentes estratégias do ponto de vista de marketing e comunicação. Temos um trabalho local, que é feito em Portugal, em Lisboa, com muito ‘brand awareness’, com atividades de PR, de marketing que nos permitem ter como target o cliente local, o mercado de Lisboa, porque este hotel é um ‘destination’, até pelas ‘facilities’ e produtos que oferece. Não queremos ser só um hotel para clientes que venham de fora, que fiquem hospedados e usem aquilo que temos para oferecer. Queremos atrair e receber o mercado local, os lisboetas, as pessoas de Lisboa, porque temos esses produtos para oferecer.
Já do ponto de vista internacional, obviamente que temos como target algumas agências comunicacionais que vão especificamente aos setores de negócio que queremos, mas o Hyatt, enquanto marca tem todas as ferramentas e todas as condições para fazer essa distribuição.
O facto de estar incorporado dentro dessa marca Hyatt é uma mais-valia?
É um facilitador e um impulsionador daquilo que é a nossa comunicação para o exterior. Mas não só com o nosso hotel, mas também com o destino. Porque sendo o primeiro Hyatt ‘branded hotel’ dentro do que é a umbrela Hyatt, em Portugal, do ponto de vista comunicacional de Lisboa como destino no mundo, é obviamente muito importante.
Referem que este novo projeto pretende trazer uma nova dinâmica à zona ribeirinha da cidade. Este não é o primeiro hotel na zona ribeirinha. Portanto, que dinâmica será essa e no que é que este hotel se diferencia relativamente ao que já existe?
Não, obviamente que não é o primeiro hotel na zona ribeirinha. O facto de termos uma proposta de bem-estar, através do Serenity e do Active, um produto novo do ponto de vista do que é a comida saudável e da nutrição, mais o rooftop, mais a componente gastronómica do “ViceVersa”, do ‘Signature Restaurant’ que vamos ter, juntando as características do próprio edifício, não há nada como isto. Não só nesta zona, mas não há nada parecido em Lisboa.
Essa questão do Hyatt se destacar não só pela oferta hoteleira, mas também pela parte residencial, isso foi identificado, enquanto grupo, como uma tendência que está a acontecer pelo mundo?
É uma combinação de vários fatores. É uma tendência? Acho que sim. É algo que já se vê muito nalguns mercados internacionais. Trabalhei no Brasil antes das Olimpíadas num hotel que tinha uma componente exatamente igual. Por isso, acho que é uma tendência, mas também é o facto de nós, como organização, termos sucesso a operar o negócio desta forma.
A questão de se tratar de um hotel, de ter a parte residencial, leva, igualmente, a um foco maior na componente da restauração?
A parte da restauração é absolutamente crítica. Hoje não se consegue vender só quartos de hotéis, por muito bons que sejam, que tenham varandas em praticamente todos os quartos, a conectividade que permite estar na Praça do Comércio, em Cascais ou em Sintra com rapidez, não chega. Já não chega ter um bom quarto, não chega ter uma boa cama, aquilo que as pessoas esperam do hotel, especialmente quando viajam em lazer, onde o custo percebido daquilo que se tem em função daquilo que se paga, tudo tem de ser uma experiência, uma memória.
Essa palavra experiência é …
Está na moda, chega a ser um bocadinho ‘cliché’. Mais do que experiências, é uma questão de memórias. À medida que vamos crescendo profissionalmente, enquanto indivíduos, aquilo que vai ficando são as memórias. Se tivermos numa cidade onde nos é proporcionada uma linda memória com a família, com os amigos ou em trabalho, essa memória fica connosco e ficamos leais à marca e iremos voltar.
E não só promove o ‘asset’ como também o destino. É tudo uma questão de memória.
RH e a perceção sustentável
Quão difícil ou fácil, tratando se de uma marca muito conhecida, foi, de facto, encontrar pessoas para trabalhar neste Hyatt?
Enquanto organização, fomos bastante efetivos e até eficientes na forma como abordámos o mercado laboral para a abertura desta unidade. Acho que nos posicionamos bem do ponto de vista daquilo que é uma estratégia, desde logo, salarial, o que são os benefícios, mas fundamentalmente, isto é muito importante, porque não é só o salário material, mas também o salário emocional e o que oferecemos fazer pelos nossos colaboradores.
Desde logo, as atividades de ‘engagement’ para que as pessoas se sintam conectadas com a marca, o ‘brand immersion’, os jovens perceberem que há um mundo para explorar dentro da organização, ou seja, dento da United Investments Portugal Hospitality (UIP), ou seja, através do Hyatt. Há muita gente à procura de uma carreira rápida e de ascensão e de concretizar objetivos de carreira muito rapidamente, mas também há muitos jovens que querem crescer, querem aprender, querem ter o ‘training’ adequado, querem poder viajar e fazer um ‘training’ noutro lugar, fazer ‘cross training’ entre propriedades.
Portanto, esta diversidade permitiu-nos ter um processo de recrutamento muito efetivo, muito eficiente.
Essa contratação deu-se só a nível nacional ou também a nível internacional?
Obviamente que usamos os canais do Hyatt com o ‘Hyatt Carriers’, especialmente em posições de supervisão para cima, são bastante atrativas. Há muitos portugueses, como eu, que estão no estrangeiro e regressam para estes projetos. Desse ponto de vista, esta marca, a organização, a UIP, a Hyatt permite encontrar uma empresa sólida, uma organização com consistência.
Temos muitos colaboradores de diferentes países, temos cerca de 17 nacionalidades distintas a trabalhar connosco, essa dinâmica é muito interessante.
Outra questão que foi acelerada com a pandemia, foi a sustentabilidade. Que cuidados houve nesta unidade em questões relacionadas com a sustentabilidade?
Muitos cuidados, desde logo na área da F&B e a forma como executamos os menus, o trabalhar com produtos nacionais, trabalhar com produtos sustentáveis, a forma como tratamos o desperdício, como gerimos a componente energética.
Este hotel tem uma particularidade: cada unidade tem um contador elétrico e um contador de água, o que nos permite gerir os consumos energéticos em função da ocupação e da alocação dos quartos. Do ponto de vista daquilo que são os transportes dos clientes, temos, hoje, parcerias com organizações com os transportes elétricos.
Notam que esta questão é cada vez mais percecionada e exigida?
No setor ‘corporate’, de grupos e eventos, a questão da sustentabilidade é absolutamente crítica. E não só a questão da sustentabilidade, mas também aquilo que se faz pela comunidade, o que se tira e o que se devolve à comunidade é absolutamente crítico. As empresas querem saber isso e trabalhamos muito esse aspeto. Na UIP temos um projeto que se chama “Somos Mais”, onde, mensalmente, fazemos um conjunto de iniciativas para ajudar instituições.
Além da sustentabilidade, também há digitalização. Mas abrindo um pouco mais o leque, que novas tendências, preocupações e exigências conseguiram perceber do cliente, que não é um cliente, sejamos francos, de baixo rendimento?
É uma questão bastante pertinente, porque se é verdade que a digitalização é cada vez mais importante, e temos segmentos de negócio onde isso é absolutamente visível, nas reuniões, soluções híbridas, onde pequenos grupos estão em diferentes partes do mundo, estão conectados a fazer uma reunião. A digitalização do ‘pre-arrival’, do ‘arrival’, do ‘during the stay’, a forma como nos conectamos com os clientes através do ‘messaging’, as plataformas que estão atribuídas para essa funcionalidade, a forma como operamos. A digitalização está nas operações do hotel, está na experiência do cliente, naquilo que o cliente espera, está na forma como fazemos negócio. Hoje temos de perceber que se fazem grandes convenções, mas também se fazem pequenas convenções, onde os grupos estão conectados em várias partes, como promovemos, como comunicamos, como nos posicionamos nos canais de venda. A digitalização está em tudo isso.
Mas, por outro lado, a COVID também trouxe às pessoas o sentimento de que temos de estar conectados e que não vivemos sozinhos, a componente humana é muito importante.
É ir ao encontro daquele chavão que é de pessoas, para pessoas, com pessoas?
É verdade. Se a digitalização hoje é mais importante que nunca, também é verdade que tratar os clientes pelo nome, cuidar deles, fazê-los sentir em casa, fazê-los sentir que os queremos receber mais do que o competidor ao lado, que também os poderia estar a receber nesse momento, é fulcral.
E é ir comunicando com esses clientes ao longo do tempo?
‘Loyalty’. Precisamos de encontrar sempre formas de nos manter conectados com os clientes, seja no aniversário, seja quando o cliente tem um momento especial na sua vida. Sabemos que o cliente criou uma memória connosco e, portanto, voltamos a conectar-nos para avivar essa memória. A forma de fazer negócio é, de facto, através da lealdade dos e com os clientes.
A “bolha” Lisboa
Lisboa não é de agora, entrou no radar do turismo mundial. Muitas vezes coloca-se se a questão de que será ou não uma bolha. Acredita que Lisboa entrou e se vai manter no radar do turismo internacional?
Lisboa vai manter-se e Portugal vai manter-se. E é muito fácil perceber porquê. Primeiro pelas pessoas. Temos uma forma diferente de receber. Outros têm, mas pelo conhecimento que tenho por ter trabalhado noutros lugares e das viagens que faço, como qualquer cidadão comum, acho que Portugal tem esta capacidade de receber bem. Temos uma gastronomia excecional, um clima ótimo, temos um país seguro, que está muito bem conectado. Vamos a algumas capitais europeias e é difícil visitar, se formos quatro cinco dias, outro cantinho. Podemos ir a Cascais, a Sintra, à Margem Sul e continuar hospedado em Lisboa. Temos praia, temos neve a duas horas. Não há muitas cidades na Europa onde tenhamos o mar, o campo, a neve tão próxima.
Em duas horas e meia estamos no Algarve, estamos no Porto, temos vinhas, a questão do vinho é ótima para quem aprecia gastronomia. Temos cada vez mais restaurantes a posicionar-se muitíssimo bem no mercado internacional, ótimos chefes. Portanto, temos tanta coisa boa a acontecer.
E essa coisa boa é dada a conhecer da forma mais correta?
Portugal está a fazer um grande esforço nesse sentido. Ainda agora vimos a iniciativa em Times Square. Acho que há um grande esforço das instituições em Portugal em fazer isso acontecer. Obviamente que as coisas não acontecem de um dia para o outro, mas acho que o sucesso que está a ter hoje, do ponto de vista do que é Lisboa como destino atrativo, tem a ver muito com o trabalho que se tem feito.
Temos de acreditar que o sucesso que se está a ter e que se espera ter e que vamos ter seguramente, é fruto do trabalho de muita gente. É fruto do trabalho dos empresários, do trabalho dos colaboradores que entregam bons serviços e que cuidam dos ‘assets’, são as instituições turísticas e governamentais, etc..
Sou positivo por natureza, mas sinto que Portugal tem feito esse trabalho. Há que valorizar o que de bom se tem feito.
Uma operação certa em tempos incertos
Vivemos um tempo incerto, seja pela guerra na Ucrânia, inflação, subida das taxas de juro, rendimento disponível menor. Como é que olha para esta situação, sendo que estão a abrir o hotel no final de 2022? Que impacto acha que toda esta conjuntura poderá ter para o turismo e para a vossa operação?
Nós hoteleiros sempre fomos bastante competentes naquilo que é a capacidade de adaptar-nos às coisas. E a COVID, só a COVID, fez-nos repensar a forma como fazemos negócio, como gerimos a flexibilidade dos nossos processos, como olhamos os clientes, tornou-nos resilientes.
Mas teme que esta incerteza poderá ter terá algum impacto nalguns mercados emissores?
Pode ter. Mas também é verdade que há outros mercados que potencialmente podem ser emissores, onde o crescimento é visível. Tem muito a ver até onde chegamos e quem é que conseguimos trazer.
Como é que se prepara uma operação destas para o futuro, sabendo que a palavra incerteza é a chave?
Sendo muito focado naquilo que é a componente organizacional, ou seja, trabalhar em equipas muito ‘multitasking’, a ser muito efetivos na forma como desenvolvemos menus, onde compramos os ‘amenities’ para os quartos, a quem compramos, que tipo de inventários e stocks temos nos nossos armazéns em termos do que é o material operacional dos hotéis, a forma como negociamos contratos com parceiros que nos ajudam a entregar serviços aos clientes.
A flexibilidade que temos hoje é a flexibilidade que muitos dos nossos parceiros têm, e a forma como olhamos hoje para o negócio é muito diferente daquilo que se fazia há quatro, cinco anos. A COVID foi um aspeto importante nessa mudança, mas também a digitalização, também o facto de hoje os colaboradores começarem a sua carreira, perspetivando onde querem estar dentro de cinco anos. O tempo encurtou, é muito dinâmico e acelerado e as operações dos hotéis estão, hoje, muito mais adaptadas.
Sendo um grupo internacional, estando em Portugal, dão alguma preferência ou procuram mais parcerias locais e nacionais?
Sem dúvida. Obviamente, como marca, temos ‘brand standard’ e esses obrigam-nos a seguir determinados requisitos. Mas sempre que esses requisitos nos permitem comprar em Portugal, é em Portugal que compramos. Quando um determinado requisito, porque é algo identificador da marca a nível mundial, nos obriga a explorar parceiros internacionais, temos de fazê-lo. Mas sempre e quando há oportunidade para comprar em Portugal, compramos em Portugal.
Tentamos promover o que é português, mesmo do ponto de vista comunicacional.
Voltando um pouco atrás, a questão da incerteza e da inflação, isto fará com que seja necessário ou obrigatório, aumentar preço?
Depende dos produtos. Há serviços e produtos que oferecemos aos clientes que obviamente têm margens muito reduzidas, são produtos complementares à experiência do cliente. Aí, obviamente, pode haver situações em que alguns produtos tenham de ser ajustados. Outros, eventualmente, podem ser absorvidos.
E o aumento de preço acompanhou o serviço?
Se vendemos um peixe mais caro hoje, comparativamente há um mês porque o compramos mais caro, temos de vendê-lo mais caro ao cliente. Mas se vendemos mais caro ao cliente, o cliente não só tem de perceber que o peixe que estamos a vender é bom, como temos de dar valor adicionado. Esse valor adicionado dá-se muito no serviço oferecido.
E o cliente perceciona isso?
Acho que sim. Vejo um mundo muito consciente em todas as dinâmicas que estão a acontecer. Os clientes são conscientes e acho que também temos esta capacidade de nos readaptar e não necessariamente vender tudo mais caro. Temos de acrescentar valor, oferecer valor.
O preço, por norma, está associado ao luxo. Portugal é, de facto, capaz de captar esse cliente de luxo, esse cliente que paga mais?
Não tenho dúvidas rigorosamente nenhumas que sim. Até pelos produtos bons que temos. Temos ótimos hotéis, temos muito boas infraestruturas, muito boa conectividade, especialmente dentro do país.
O luxo é servir bem as pessoas, sentirem que do outro lado está alguém que as quer servir bem, que gosta delas e que lhes entrega um produto que, de facto, faz sentido.
Como é que vê este projeto dentro de três ou quatro anos?
Vou fazer tudo o que puder para que isto seja um êxito. E vai ser, não tenho dúvidas. Com a equipa que tenho em todos os departamentos, na área comercial, financeira, operativa, recursos humanos, não tenho dúvidas rigorosamente nenhumas que vamos ter sucesso.
Somos um excecional operador, temos a United Investments Portugal Hospitality, temos uma excelente marca. Vamos ter sucesso.
