As conversas de posição e o desgaste emocional

Não é matemático, mas a forma inteligente como conversamos pode contribuir para reduzir significativamente o desgaste emocional.
A inteligência emocional facilita a liderança primal, aquilo a que os cientistas chamam o circuito aberto do sistema límbico, isto é, dos nossos centros emocionais. O nosso sistema circulatório sendo fechado é autorregulado, mas um sistema aberto precisa de fontes externas para se regular e a nossa estabilidade emocional depende das relações que temos com outros. As conversas favorecem ou limitam a regulação límbica interpessoal.

Os líderes das organizações determinam o padrão emocional corporativo e os colaboradores, resultado do efeito ressonância (atração), tendem a considerar como mais válida a reação emocional do líder, ou menos válida quando o efeito é dissonância (afastamento).
As conversas de posição, simplesmente focadas nas dicotomias gosto-não gosto, concordo-discordo, bom-mau, certo-errado, espero-não espero, quando levadas a um extremo de (im)posição ativam uma determinada área do nosso cérebro primitivo e despoletam reações de ataque e defesa.

Estes monó(diá)logos são entendidos pelo outro como falta de humildade, falta de respeito e falta de confiança. Quando nos sentimos ameaçados a nossa amígdala ativa o modo de sobrevivência. Ficamos à defesa, reduzimos o espaço para nos deixarmos influenciar e este ato de resistência gera dependência. Dependemos do que conhecemos e por vezes não compreendemos que o conhecimento é apenas um movimento do conhecido para o conhecido. Defendemos apenas o que já sabemos e assim nada aprendemos.
É através do desenvolvimento da inteligência da conversação que é possível estabelecer conversas de transformação onde o efeito íman do líder funciona, um circuito aberto onde todos podem brilhar, onde se alarga o espaço do não saber, quando é ativada a parte do cérebro que despoleta sentimentos de confiança, integridade, empatia e bom julgamento.

Abandona-se a necessidade primária de aceitar ou rejeitar e o foco passa a ser a conexão e a cocriação. A confiança é fortalecida! Quando não dependemos do que conhecemos tornamo-nos livres, mais humildes. A humildade em esforço deixa de ser virtude, porque estamos dependentes disso.

Aprender é diferente de conhecer, é fazer um movimento do conhecido para o desconhecido. Usar o conhecimento é fazer movimentos no terreno conhecido.

O desgaste, que falei no artigo passado (“Quem quer casar com um Diretor de Hotel”) principia nas nossas conversas de posição interiores. Quando pensamos “eu não esperava isto para mim” ou “eu não concordo…” resistimos ao desconhecido. E esta resistência ao que significa viver traz sentimentos de temor, défice e dependência.
O nosso pensamento dificulta a nossa relação com os outros. Ameaça a liderança. Complica a vida.
É possível aprender a pensar e a conversar, da mesma forma que se aprende a gerir, planear, definir uma estratégia.
Saber conversar é arte e (neuro) ciência!

*Cristina Madeira, Specialist on Human Capital Development e ICF Certified Executive Coach & Team Coach.